Vorige week interviewde ik een directeur. Zijn organisatie had eind 2006 als een van de eerste in de branche een HKZ-certificaat behaald. Zij waren daar – terecht – trots op.
In ons gesprek over kostenbaten van het project kwam naar voren dat er wel veel overleg nodig was geweest voor het project, maar niet éxtra overleg. De directeur reageerde enigszins gepikeerd op mijn interesse in hoe de bestaande overlegstructuur zomaar zo’n groot project kon accommoderen, dan dacht ik natuurlijk dat er voor die tijd oeverloos gekletst werd. Nou, dat dacht ik niet. Je wordt niet een voortrekker-organisatie door oeverloos kletsen, maar het duurde wel even voor ik een mogelijke andere verklaring had.
De organisatie was in 2000 ontstaan uit een fusie van drie organisaties. Directie en management hebben van meet af aan systematisch gewerkt aan het ontwikkelen van een fusie-organisatie die meerwaarde zou laten zien. Organisatie- en beleidsontwikkeling lijken zo een stevige plek gekregen te hebben op de agenda’s van de management- en stafoverleggen. En na een aantal jaren konden zij die ruimte verleggen naar het certificatie traject. Zonder dat aard of omvang van het overleg daarmee wezenlijk veranderde.
Oké, niet dringen, wie zijn er nu allemaal jaloers? Mijn hypothese is dat deze organisatie op effectieve en efficiënte wijze ruimte wist in te bouwen en te behouden voor dat beruchte tweede kwadrant van Eisenhower: belangrijk, maar niet urgent! Oftewel, wat je altijd uit kunt stellen. Tot de dag dat het belangrijk én urgent geworden is. Maar dan ben je niet meer in control, dan overkomt het je. En daarvoor ben je toch geen ondernemer, directeur of manager geworden?
Dit blog is geschreven op 7 februari 2010
