Nieuw ingestelde, resultaatverantwoordelijke businessunits moesten ondernemen, maar hadden grotendeels een ambtelijk verleden. In plenaire sessies hielp Antonie Reichling de businessunits hun ondernemerscultuur te definiëren in concreet en meetbaar gedrag. Op
Met de kredietcrisis kwam een Japanse machinefabriek wereldwijd in zwaar weer. Op korte termijn moesten de resultaten beter en de directie van het Europese hoofdkantoor legde een adviesaanvraag bij de
Het documentmanagement van de organisatie was onder de maat en de centrale afdeling kon haar werk niet aan. De organisatie voerde zelf al een trainingsslag door, maar twijfelde aan organisatie
De organisatie liep over van initiatieven en verbeterpunten, maar is niet in staat significante voortgang te boeken en betere resultaten te behalen. Met het INK-Managementmodel hielp Antonie Reichling de samenhang
Om een ministeriële verplichting voor te zijn, stelde de brancheorganisatie deelname in kwaliteitsbeleid voor de aangesloten leden verplicht. Na een eerste groei van de deelname aan HKZ-certificatie, intercollegiale consultatie en
De lijn beschouwde kwaliteit als de unieke verantwoordelijkheid van een staffunctionaris en het kwaliteitszorgsysteem als een noodzakelijk kwaad. Antonie Reichling hielp de afdelingen vanaf de ‘achterdeur’ hun verantwoordelijkheden, ambities, maatstaven
Productiebedrijf was verzelfstandigd en had de ondernemingsfuncties Verkoop, Orderbeheer en Logistiek opgezet. Er was echter gerede twijfel over de effectiviteit en efficiency van de nieuwe functies. Met enkele collega’s voerde
